| この記事でわかること |
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「デジタルマーケティングを始めたいけど、社内体制が整っていない」と悩んでいませんか？
実際、デジタルマーケティング施策を始めても「担当者任せの属人的な運用になってしまい、施策が長続きしない」という企業も少なくありません。
そこで、今回は成果につながるデジタルマーケティング体制の構築方法について解説します。
この記事を読めば、どんな組織機能や役割が必要なのか、どのように体制を整えていけばよいのかがわかるので、ぜひ最後まで読んで学んでください。
なぜデジタルマーケティングでは体制構築が重要なのか
デジタルマーケティングの成功には、最新のツール導入や施策の巧拙以上に、社内体制の整備が不可欠です。
体制が整っていなければ、せっかくの戦略も十分に機能せず、持続可能な成果にはつながりません。
ここでは、「体制構築」がなぜ今重要視されるのかを2つの観点から解説します。
技術やツールより大切な「体制」の基盤
多くの企業が、最新のマーケティングツールやプラットフォームの導入に力を入れています。
しかし、テクノロジーはあくまで手段にすぎず、それを活用するのは「人」であり「組織」です。
「ツールを導入しても活用が進まない」「属人的な運用にとどまりスケールしない」こうした課題の背景には、適切な組織体制が整っていないことが少なくありません。
たとえば、戦略を立てる部門と実行部隊との連携が取れていなければ、KPIの乖離や方向性のズレが生じ、施策の成果があいまいになってしまいます。
さらに、テクノロジー担当が現場を理解せず、現場もツールの本質を把握していない状態では、せっかくのツールも宝の持ち腐れになります。
今後のデジタル施策においては、「誰が、どの機能を、どの役割で担うのか」といった体制面の明確化が極めて重要です。
技術偏重から脱し、組織ケイパビリティの底上げを図ることが競争優位性につながる第一歩となります。
体制不備がもたらす失敗パターンとは？
体制が不十分なままデジタルマーケティングを進めると、以下のような失敗パターンが頻発します。
体制不備がもたらす失敗パターン・属人化によるブラックボックス化
・戦略と現場の断絶
・IT部門とマーケ部門の連携不足
まず代表的なのが、「属人化によるブラックボックス化」です。
特定の担当者がマーケ施策をすべて管理していると、その人が異動・退職した際にノウハウが失われ、運用がストップしてしまいます。
次に、「戦略と現場の断絶」。経営層が掲げるデジタル戦略が現場まで浸透せず、目的不明瞭のまま広告やSNS運用が実施され、効果測定も曖昧になります。
また、「IT部門とマーケ部門の連携不足」も多くの企業が抱える課題です。
MAやCRMなどを導入したものの、設定や運用が片手落ちになり、結局使いこなせないまま放置されるケースも散見されます。
これらに共通しているのは、「誰が何をするのかが明確になっていない」ことです。
逆にいえば、機能や役割を明確にし、横断的に協働できる体制を築くことが、これらの失敗を未然に防ぐカギになります。
今後成果を上げるためには、仕組みとしての体制構築が何よりも先決です。
理想的なデジタルマーケティング体制の4機能
成果を出すデジタルマーケティング体制には、4つの機能がバランスよく連携することが求められます。
それぞれの役割が曖昧だと戦略や施策が機能不全に陥るため、明確な役割分担が重要です。以下では、理想的な4機能について詳しく解説します。
ストラテジー：経営と直結する戦略部門
まず最初に位置づけるべきは、全体の方向性を示す「ストラテジー」機能です。
ここは単なるマーケ部門ではなく経営層と密接に連携し、ビジネス目標に直結するマーケティング戦略を策定する役割を担います。
この部門では「誰に・何を・どう届けるか」をベースに、ブランドポジショニング、ターゲティング、チャネル戦略などを策定し、全体戦略を設計します。
また、KGI/KPIの設定や効果検証の基準づくりもこの機能の管轄です。
ここが不在だったり単なる広報や広告に偏った組織体制だとマーケティング施策は場当たり的になり、継続的な成果には結びつきません。
経営戦略とマーケティング戦略の一貫性を確保するためにも、この「ストラテジー」部門は独立した視点と経営的視座を持ち、他部門に対してリーダーシップを発揮する必要があります。
マーケティング：全施策を設計・実行する推進力
ストラテジーで描かれた方針を、具体的な施策に落とし込み推進するのが「マーケティング」機能です。
広告運用、SEO、SNS、CRMなど、あらゆるチャネルにおいて、成果につながる実践的なマーケティングを担います。
この機能の中では、ターゲットユーザーのインサイトを起点に、適切なコンテンツ設計・広告設計・チャネル選定をおこなう必要があります。
また、数値に基づく仮説検証を繰り返し、PDCAを高速で回せることが、マーケティング部門の競争力となります。
ここでは、スキルの可視化と役割の明確化も重要です。
クリエイティブ設計、データ分析、リード獲得、ナーチャリングなど、それぞれの専門性に応じて最適な人員配置と協働体制を構築することで、実行力の高いマーケティングが実現します。
テクノロジー：IT部門との密な連携が鍵
デジタルマーケティングの基盤には、テクノロジーの存在が不可欠です。
MAツールやCRM、CDP、解析ツールなど、データドリブンな施策を可能にするためのテクノロジー部門は単なる裏方ではなく、成功の成否を握る重要な機能です。
理想的な体制では、IT部門とマーケティング部門が「共通言語」で会話できることが求められます。
たとえば、MAのシナリオ設計においては、技術的な制約を理解しながらもマーケ施策との整合性を保った設計が必要です。
また、セキュリティ、データ連携、API設計など、マーケティング単独ではカバーしきれない技術領域においてもスムーズな連携が成果のカギを握ります。
マーケティング知識を持つIT人材、もしくはテクノロジー理解のあるマーケターが架け橋となり、全体最適な環境を構築することが理想です。
オペレーション：実行部隊の最適配置
施策の戦略や設計がいかに優れていても、実行部隊のリソース配分が最適でなければ成果は出ません。
ここで重要なのが「オペレーション」機能です。
日々の運用や実務を担う人材が、過不足なく適材適所に配置されているかが、施策の安定運用を左右します。
たとえば、SNS投稿やLP制作、広告設定、レポート作成といった業務は属人化しやすく、業務過多になりがちです。
業務を可視化し、テンプレート化・自動化できる部分はシステムで効率化し、人が関わるべき部分に集中できる環境づくりが必要です。
また、外部パートナー（代理店や制作会社）との連携もオペレーションの一部として設計しておくことで、社内外のリソースを一体化した柔軟な体制を実現できます。
現場での実行力こそが、マーケティング戦略の成果を形にする最終段階であることを意識し、オペレーション体制の整備にも注力すべきです。
役割ごとの必要スキルと人材像
デジタルマーケティング体制を機能させるには、各役割ごとに適切なスキルと人材を配置することが不可欠です。
経営層から現場実務、外部パートナーまで、求められる能力や視座は大きく異なります。以下で役割ごとの理想像を解説します。
CMO・CDOに求められる統合マネジメント力
CMO（Chief Marketing Officer）やCDO（Chief Digital Officer）は、企業のマーケティング活動全体を統括し、経営戦略とマーケティング戦略の一体化を実現する役割を担います。
このポジションには、単なるマーケティング知識ではなく、事業全体を俯瞰する視座と部門横断のマネジメント力が不可欠です。
データドリブンな意思決定能力、ステークホルダーとの調整力、ブランディングとパフォーマンスのバランス感覚など、総合的な経営感覚が問われます。
また、社内外の専門人材を適切に活用し、成果につなげる組織設計のスキルも求められます。
変化の速いデジタル領域においては、「長期的なビジョン」と「短期的な実行力」の両方を備えた統合的なリーダーシップが、CMO・CDOの真価といえるでしょう。
マーケ部門責任者に求められる「全ファネル対応力」
マーケティング部門の責任者には、「集客・育成・販売・リピート」すべてのフェーズに関する理解と実行力が求められます。
広告やSEO、SNS施策にとどまらず、CRMやLTV最大化といった領域まで一気通貫で見通す力が必要です。
また、各施策の担当者をまとめるディレクション力も重要で、戦略の全体像を示しながら個別施策に具体的な指示を出す能力が成果を左右します。
加えて、数値管理能力やデータリテラシーも必須で、KPIのモニタリングから改善施策の立案まで担うポジションです。
現場で起きている課題や施策の精度を把握しながら、組織を成果に導く“実行マネジメント力”がこのポジションのキーポイントとなります。
IT部門の“マーケ理解”が成果を左右する
テクノロジーの進化とともに、IT部門はマーケティングの成果に直結する重要な存在となっています。
しかし、IT部門が「マーケティングを理解していない」状態では、MAツールの導入やデータ連携が形骸化してしまうリスクがあります。
求められるのはツール導入や開発支援といった従来の役割にとどまらず、「マーケティング施策がなぜ必要なのか」「どんな効果を狙っているのか」といった本質を理解したうえで技術サポートをおこなう姿勢です。
たとえば、パーソナライズされたメール配信のためのシナリオ構築や、CV計測のトラッキング設定など、マーケティング意図を理解した設計が成果に直結します。
IT部門とマーケ部門の“共通言語化”を実現するために、相互理解を深める教育・コミュニケーションの場づくりが必要です。
外部パートナーの選定・活用のポイント
デジタルマーケティング体制において、外部パートナー（広告代理店、制作会社、コンサルなど）の活用は欠かせません。
しかし、丸投げでは成果につながらず、適切な選定と運用が極めて重要です。
まず選定においては、自社の戦略・目的と合致しているか、担当者のスキル・実績が明確か、過去の成果が再現性のあるものであるかを確認することが必要です。
さらに、定期的なミーティングやKPIの共有など、パートナーを“チームの一員”として扱う運用が成果を高めます。
また、パートナー側に依存しすぎないよう社内に一定のマーケティング知識・判断基準を持つ人材を配置し、成果をレビュー・改善する体制を整えておくことも大切です。
外部リソースを効果的に活用するには、委託ではなく“協働”という意識が欠かせません。
デジタルマーケティング体制構築4ステップ
デジタルマーケティング体制の構築には、単に人を配置するだけではなく、戦略的な設計と運用の全体最適が求められます。
以下にそのための4ステップを詳しく解説します。
体制構築4ステップ①必要な機能と役割の洗い出し
②クロスファンクションなチーム設計
③情報共有・KPI設計・運用体制の整備
④持続的育成と改善サイクルの確立
①必要な機能と役割の洗い出し
最初のステップは、マーケティング活動において必要な機能と、それに対応する役割の明確化です。
体制構築においては「どの領域に誰が責任を持つのか」を整理しなければ、施策が属人的になり、成果につながりません。
代表的な機能には、戦略設計（ストラテジー）、施策推進（マーケティング）、デジタル実装（テクノロジー）、業務遂行（オペレーション）などがあります。
加えて、分析・改善・レポートといった横断機能の定義も重要です。
これらの機能をリスト化し、現在の人員体制や外部パートナーとの分担を洗い出すことで、リソースの過不足や重複を可視化できます。
役割を「責任」「権限」「成果指標」で明確にすることが、次のステップにつながる基盤になります。
②クロスファンクションなチーム設計
機能と役割を洗い出したあとは、それらをどうチームとして編成するかがポイントです。
デジタルマーケティングは複数領域にまたがるため、縦割りではなく横断的な「クロスファンクション型」のチーム設計が不可欠です。
たとえば、広告運用とCRM施策が連動しないと、せっかくの見込み顧客が育成されず、LTVの最大化もできません。
そのため、戦略担当・実行担当・IT担当などが連携する「ハブ型チーム」や「マトリクス型組織」が推奨されます。
また、明確なプロジェクトオーナーとファシリテーターを配置することで、部門間の調整をスムーズにし、目標に向けたスピーディーな意思決定を実現できます。
人材配置だけでなく、関係性の設計もチーム力の鍵となります。
③情報共有・KPI設計・運用体制の整備
チームを設計したら、そのチームがスムーズに機能するための「運用体制の整備」が求められます。
とくに重要なのが、情報共有の仕組みとKPI設計です。
まず情報共有では、SlackやNotionなどのツールを活用し、リアルタイムで意思疎通できる環境を整えるとともに、定例MTGや週報といったオフラインでの共有も継続することが重要です。
KPI設計においては、部署ごとの個別目標ではなく、「全体の成果にどうつながるか」という視点で共通指標を設定することが必要です。
たとえば「CPAの改善」や「CVRの向上」など、全員が目的を共有できる設計が効果を生みます。
また、ルールや業務フローを明文化し、属人性を排除することで、誰が異動しても体制が機能する“自走型”の組織に近づきます。
④持続的育成と改善サイクルの確立
体制を構築して終わりではなく、それを「育てる」視点が欠かせません。
変化の速いデジタル領域では、初期設計のままではすぐに陳腐化してしまうため、定期的なアップデートと人材育成の仕組みが必要です。
具体的には、四半期ごとの体制レビューや施策ごとの振り返り（PDCA）を徹底し、「何が機能しているのか」「改善すべき点は何か」を可視化・共有する場を設けることが推奨されます。
また、人材育成ではOJTだけでなく、外部研修や資格取得支援、ナレッジ共有会などを組み合わせることで、チーム全体のスキル底上げが可能になります。
さらに、改善提案がしやすい心理的安全性の醸成も重要です。
このように、体制構築は“一度作って終わり”ではなく、持続的に進化させるためのプロセスとして設計しなければ、成果を出し続けるマーケティングチームにはなりません。
成功企業に学ぶ「体制構築」の共通点
デジタルマーケティングで成果を上げている企業には、体制構築において共通する特徴があります。
ここでは、特に注目すべき3つの共通点を詳しく解説します。
役員主導のトップダウン体制
成功している企業の多くに共通するのが、「役員が主導する」トップダウン型の体制です。
デジタルマーケティングの推進は、現場任せではなかなか進展せず、経営レベルでの意思決定と後押しがなければリソース確保や部門連携は実現しません。
たとえば、CMOやCDOが明確な権限とミッションを持ち、マーケティング戦略を全社の経営方針と統合することで、社内の優先度が上がり、投資判断や人員配置もスムーズに行われます。
また、役員が自ら進捗管理を行い、マーケティング活動のKPIに関心を持つことで、現場も責任感と目的意識を持って動けるようになります。
逆に、経営陣の温度感が低い場合、体制構築は中途半端に終わることが多いです。
社内外の情報共有文化
もう一つの共通点は、情報共有を重要視する文化が根付いていることです。
デジタルマーケティングでは、社内だけでなく、外部パートナーともリアルタイムで情報を共有し、スピード感をもって改善サイクルを回すことが求められます。
成功企業では、SlackやTeamsなどのツールを活用した日次ベースのやり取りに加え、定例の報告会やデータダッシュボードの活用など、可視化と透明性を担保する仕組みが徹底されています。
また、社内のマーケティング部門と営業部門、IT部門との間でも、KPIや成果指標の進捗を共通言語で話せるように整備されています。
こうした文化があることで、チーム間の齟齬や情報ロスを最小限に抑えることができます。
部門間の連携と相互理解の仕組み化
部門連携の強さも、成果を出す企業に見られる大きな特徴です。
マーケティング部門が広告やコンテンツだけでなく、営業やCS、IT部門と密に連携し、それぞれの知見を活かした施策立案が可能な環境が整っています。
たとえば、マーケティング施策の前段階で営業部門とターゲット像をすり合わせたり、LPやツールの実装においてIT部門が早期から参加することで、成果の再現性や施策実行スピードが格段に向上します。
成功企業は、このような部門間の連携を「偶発的」に任せるのではなく、共通のKPI設定や連携フローのマニュアル化、チーム横断型のプロジェクト会議の定期開催など、「仕組み」として埋め込んでいます。
このように、部門間の相互理解と協働を促進する体制こそが、持続的なデジタルマーケティング成功の土台となるのです。
まとめ
今回の記事では、デジタルマーケティングの体制について解説しました。
体制づくりは「設計して終わり」ではありません。
定期的な見直しと改善を必ず行いましょう。
当社は今回解説したようにデジタルマーケティングに関する情報を発信していますが、個別でデジタルマーケティングに関する相談を承っています。
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